Bienestar y eficacia en el trabajo

Los estudios de las grandes "familias" de los factores de estrés han sido objeto de numerosos trabajos de expertos. Desde la perspectiva de nuestros profesionales hemos de tener en cuenta, en particular, los siguientes aspectos:

• El aumento de la frecuencia de las reorganizaciones, reestructuraciones y cambios en la consolidación de las empresas, que repercuten en toda o parte de la organización y, a veces, modifican enormemente las condiciones bajo las cuales los empleados realizan su trabajo.
• El temor al desempleo y la incertidumbre sobre el futuro, lo que genera en los empleados un sentimiento de inseguridad y los debilita para lidiar con las dificultades encontradas en el lugar de trabajo;
• La aceleración y aumento de las demandas de los clientes, en una economía de fuertemente terciarizada durante los últimos treinta años, que provocan nuevos modos de servicio (centros de llamadas, cajeros automáticos, etc.).
• El mal uso en ocasiones de las nuevas tecnologías, que tiende a "canibalizar" las relaciones humanas: debilita la frontera entre la vida privada y la profesional, despersonaliza la relación de trabajo en favor de los intercambios virtuales y acelera la realización de informes en el tiempo de trabajo, introduciendo una confusión entre lo urgente y lo importante. En una generación hemos pasado de un trabajo colectivo físicamente juntos a una comunidad de individuos conectados, pero aislados y distantes unos de otros;
• El desarrollo de nuevas formas de taylorismo en el sector terciario, caracterizadas por la normalización y la división de tareas y relaciones, que pueden hacer perder el sentido del trabajo. Cuando los métodos de gestión incitan al mismo tiempo a tomar la iniciativa, los empleados se pueden hallar en una situación paradójica. Es necesario encontrar un punto medio.
• La creciente influencia de la gestión financiera de la economía. Ello hace que la financiera sea la única escala de valores en el análisis de los resultados de la gestión, sin tener suficientemente en cuenta los modelos sociales.
• La globalización, junto con una centralización de las organizaciones, que aleja a los empleados en los centros de toma de decisión, debilita la gestión local y crea un sentimiento de impotencia colectiva e individual.
• El desarrollo de las organizaciones matriciales y el reporte permanente, junto a ciertos comportamientos de gestión, que contribuyen a una sensación de pérdida de autonomía, eficiencia y utilidad en los trabajadores.
• Dificultades en las relaciones de trabajo, dentro de un equipo o con el superior jerárquico, especialmente cuando el aislamiento reduce las oportunidades de intercambios o de escucha.
• Las restricciones en el transporte, sobre todo en las grandes ciudades o en determinadas áreas geográficas peor equipadas, creando nuevas tensiones, en especial cuando se combinan con cuestiones de organización personal, especialmente en las mujeres (el cuidado de niños, etc.).
• El aumento de la demanda de entrevistas personales en las empresas, combinado con la reducción de otras formas de relaciones sociales (familia, escuela, ciudad, iglesias ...), que se convierte en crítico cuando las dificultades personales y profesionales se acumulan.

1. La participación de la alta dirección y de su consejo de administración es esencial. La evaluación del desempeño deberá incorporar el factor humano, y por lo tanto la salud de los empleados. 

2. La salud de los trabajadores es en primer lugar un asunto de los directores de empresa, no se externaliza. Los gestores más próximos son los primeros agentes de salud. 

3. Dar a los trabajadores los medios para realizarse en el trabajo.  Restaurar los espacios de discusión y autonomía en el trabajo. 

4. La participación de los interlocutores sociales en la construcción de condiciones de salud. El diálogo social dentro y fuera de la empresa es una prioridad. 

5. La medición induce los comportamientos. Medir las condiciones de salud y seguridad es un requisito para el desarrollo del bienestar en la empresa. 

6. Preparar y capacitar a los administradores en el papel de liderazgo. Afirmar y hacer realidad la responsabilidad del administrador en las entrevistas personales con las personas y los equipos. 

7. No reducir el trabajo colectivo a una suma de individuos. Mejorar el rendimiento colectivo para que las organizaciones de trabajo sean más motivadoras y eficientes. 

8. Anticipar y tomar en cuenta el impacto humano de los cambios. Cualquier plan de reorganización o reestructuración debe medir el impacto para los trabajadores de dicho cambio.

9. Salud en el trabajo no se limita a las fronteras de la empresa. La empresa tiene un impacto humano sobre el medio ambiente y, en particular, sobre sus proveedores. 

10. No deje al empleado a solas con sus problemas. Es necesario ayudar a los empleados en crisis.